预算管理系列之三：预算编制的误区

预算管理打好基础的前提在于预算编制，预算编制准确、高效、执行起来有着力点，都是编制好的预算评价内容。预算如何编制的好？我想主要有这些方面，一是良好的内部氛围，预算管理成为公司管理层认同的“提质增效”措施；二是牵头部门需要设计一个好的预算编制工具，一盘散沙，各搞一片，缺乏统筹和协调搞不成预算；三是专业人员对业务熟悉，自己搞不清头绪只能被别人牵着走；四是编制方法适当，不能拘泥于某一种方法，也不能没有方法。

现代企业市场竞争越来越激烈，不做谋划很难应对竞争，预算作为工作目标，也是员工的前进方向，诸多的好处使预算管理被越来越多的企业引入。但是也有企业在预算的起步环节编制时就搞错了重点，出现了预算过于粗略、精确度不高、只有财务知道预算，其他人不知道预算等各种问题。

我结合工作经验，对于预算编制过程中存在的误区做一个提炼。

一、预算过于粗略。

（1）把简略预测的利润表作为预算。利润表从框架上看，只有目标，而对于目标的源头是从何而来，则没有较为具体的过程，从而造成预算数据的不准确，预算管理不能起到对于目标的实现起引领和约束作用。如下的预算损益表则是对法定的损益表的项目增加了产品、成本率、月份，还是比较单薄，给人无从下手的感觉。

（2）预算表的各项只有大项数字，没有过程数据，执行中偏差会较大。

没有过程数据的预算往往是编制中缺失了基础数据的汇总，这样的预算往往是根据历史数据或者其他来源的数据经过简单加工而来，有的数据是经不起推敲，即没有对历史因素进行修正，也没有考虑未来可能的变化，只是做简单的增量或者减量，导致预算无法严格执行。一旦严格执行预算，就会有A部门、B部门的人跑过来说，预算当时没有考虑到这个因素，预算当时没有考虑到那个因素，反正是原因多多，导致预算的“刚性”变成了“软性”，机动变化适应各方面的需求。

以管理费用预算为例，如果预算只有项目费用明细和年度预算，而没有后续的预算可靠来源，则不能有效执行预算，预算执行部门需要有较强的预算管理能力才能管理好预算的使用进度，增加很多间接的沟通和管理成本。

二、预算编制没有体现长期目标的分解和经营策略。

预算是对企业长期经营目标的数字化体现和行动指南，长期目标在实现过程中，需要人力、财务资源、经营区域、产品规划等多方面的配合，其中财务资源是支持人力、经营区域、产品规划等实现的基础，预算就是公司在实现人力、经营区域、产品规划等多方面配套的支出。公司的经营活动在这些资源的使用上是一个有机体，人力、经营区域、产品规划等其中某一个方面的变动，往往需要其他方面也同时做出调整，否则会造成财务资源的无效耗费。

预算编制没有体现长期目标往往是在编制年度预算是较少地考虑了长期目标的实现步骤，或者是对长期目标的实现步骤出现了偏差，情况的原因可能是多方面的。一种是缺乏对长期目标的认同，对长期目标过于乐观和悲观会体现在管理人员对年度预算的编制上，乐观容易冒进，失去对风险的评估。看看“小黄车”的发展历程，原本只是校园提供便利单车租赁的交易方式，在互联网和资金的支持下，小黄车迅速扩展至全国大小城市，并且作为共享单车的租赁不再是学生，而是扩展到了社会人员，在这过程中车辆损失大、盈利模式存在较大缺陷，以至于不时传出某某共享单车倒闭，客户押金不能退的情况，最后传言成真。前几天，我一个朋友申请的小黄车退押金，排队顺序是1530万人之后，朋友感叹这是要等到“天荒地老”吗？

三、预算编制由财务部门独自完成，预算只是财务部门控制的依据，不是预算执行部门执行的依据。

财务部门在编制预算上是有一定的长处，优点是对数据掌握比较全面，处理数据比较熟练。但缺陷也很明显，财务人员对业务框架不够熟悉，业务发展模式了解不够深入，审核开支却不了解开支的过程和必要性程度，对公司的发展方向把握不够明确，这些缺陷都可能导致财务人员在编制预算时在数字上转圈圈，而不是从深入业务的角度把控资源的投入，最后是变成了预算是财务部门编了一套，执行部门觉得不适用。

预算编制需要立意高，高级管理人员掌控大进度，协调各部门之间的冲突，最后在服从总目标的情况下对于实现目标的路径在财务资源配置上达成一致，这就是预算的协调机制，而不能是财务部门自己画了个圈，让其他部门在圈子里行走。

三、预算金额从“多”而不是从“准”。

出于某些原因，很多公司在预算控制中，对于预算金额的调增设置了较为严格的程序，而对于预算执行结果低于预算往往比较宽容，这与预算控制部门的思维惯性有关系，预算执行结果低于预算好的一面是节约资源的表现，即使预算支出没有达到预期效果，但预算支出控制住了，预算控制部门也不会因此而受到较大的指责。在这种逻辑下，预算编制时，预算执行部门就会倾向于申请较多的预算，免得到时候预算超支时再申请增加预算困难多多，预算审核部门在审核预算编制的准确性时，根据自身的专业判断，对于稍有些超过可能开支相对比较宽容，再说了预算审核部门多数也不能掌握的信息比执行部门更充分，难免被执行部门在编制预算时“忽悠”。

所以，我们每年在预算年度回顾中，实际开支与年度预算对比，多数预算单位和部门都是节约了开支。

在预算编制中，我经常向预算提交部门阐明的观点是预算编制要准确，而不是把握的标准是金额要足够，预算编制不准确（不管多或者少）也是预算管理不好的标准之一。

四、预算编制是为了数字而不是管理

预算在某些内部单位没有得到重视的情形下，预算编制有时就成了数字，原因是在于预算管理中，对于预算控制不是刚性的，而是灵活性相当大，预算执行单位则不把预算当成很严肃的事。

还有一种就是，预算审核部门（譬如财务部门、预算管理委员会）对于预算的审核缺乏专业性，导致在某些项目的预算批准上偏离了正常的范围，造成了资源浪费。我一个朋友的单位曾经拟开展一项新业务，引进了境外的专业人士，规划了发展前景，专业部门在评估预算时缺乏对新业务的了解，结果是预算金额在一定程度上被新业务部门牵引，缺乏审慎评估，新业务购置设备、招募人员，耗时近2年，花费超过2000万元以后，因为产出极低，持续开支较大，该新业务部门的业务关闭。

对于以上企业在预算编制过程中可能陷入的一些误区，财务会计部门的人员在企业预算的编制发挥了较大的作用，在某种程度上决定了预算的方向，所以尽可能避免走弯路，造成公司资源的低效耗费，发挥自己的专业才能。

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