纸上谈兵财务风险-预算风险

企业预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。也就是说：企业首先要当一回“先知”，站在未来的角度上（可能是1年，3年，5年或者更长）围绕企业竞争格局、规模经济、持续经营等过程在今日今时的投入产出做出量化、数字化的安排，经过多年历练以后让未来的结果得以实现。

企业预算必然要求公司的战略目标和阶段目标相结合；理想和现实相结合；整体和具体相结合，定量和定性相结合………理论化的一些东西，baidu上总结的更全面。

做过预算的同学肯定知道，理论基础是现实情景的提炼，实际情景形成套路在企业中预算才有可能做的好。预算在财务工作中会存在哪些风险

1、 企业战略目标不明晰、不稳定

在公司层面定位,我们是卖产品还是卖服务，还是搞平台；客户是谁（要赚谁的钱）；怎么赚这些钱。用数字化来解释下这过程，我们如何找钱、如何赚钱、如何花钱、最后是如何分钱。

企业本来按照既定目标前行，随着政策、行业、用户、竞品、投资者或者资金状况等等事件的改变，主营或者核心业务遇到了太多的坑，碰到的业务都是硬骨头，员工996铺上去加班到头来都不一定能够赚到钱，所有人对于胜利的概念产生动摇，于是寻求改变； 资本力量的影响、企业资源掌握的丰富和多样化，导致原主营或者核心业务主动或者被动的放弃。

企业经常性的改变或者放弃战略目标，导致企业战略目标的不清晰、不稳定。

2、 企业的发展阶段混淆

传统意义上企业的发展阶段大致可以分为：初创、成长、成熟、衰退；目前还有一种分类方式：初创阶段、规模阶段、持续盈利阶段、资本并购阶段。初创阶段主要关注与企业产品价值的打造（产品的经济价值、产品在产业链中的创新价值），企业当以产品和市场为主要起点，扩大企业的效能；规模阶段开始着重企业效率的提升，开始关注精准管理模式。

如果当初创阶段，企业在尚未找到扩大企业效能的源头反而大力推行精准管理模式；明明是规模阶段，却用融来运营的钱玩起资本并购。方向错了，导致在错误的道路上勤奋的奔跑着，对于企业乃至企业全面预算的管理都是一个重大的问题。

3、 公司利益层级之间的目标差异

股东层面：无论定位于企业当**养还是当猪来养，不变的追求无外乎资本的套利与增值。股东层面更加注重企业在发展过程中长、短期利益中求得均衡。

高管层面：往往由于自身的地位、利益和短期目标结合的比较紧密，所以高层管理者更关心企业短期经济利益的实现。

中层管理者：短期利益的任务指标必将带来责任和任务的加重，从而导致职业风险的加剧，所以中层管理者更加倾向稳健而保守的方式来保护自己。

4、财务人员自身的……….

于是我们通常可以看到一些经典的场景：公司决策朝令夕改；公司组织架构一年大变个两三次；预算目标不合理，不是过高就是过低；市场瞬息万变，一年的收入根本预测不了；今年需要增加多少人员，哪些是有必要的，完全不知道；你们财务按照去年数据加上一个系数，填上就成了；主管预算的财务人员：加班加点，劳民伤财，预算偏差太大，大家普遍都有抵触情绪，还不如不搞…….

个人建议：A、适当降低对预算的期望值：公司决策层脑海中其实有概括性的预测，从企业的战略到各类数字化的目标。在预算管理过程中如果公司决策层都无法撼动的事情，凭借财务人员想解决这些错综复杂事情有时候确实实操起来很难。给人家当枪使没有问题啊，关键是别没打着别人反倒把自己给伤了。

B、对于规模不大的中小型企业，根据自身业务特点来区别待遇。中小企业本身具有灵活的特性，更不要拘泥于书本上的理论招式。全面预算不一定就比项目预算管控的有效，短期的3-6个月滚动预算操作性、实用性来的更强一些……

C、原顶头CFO预算推行方式至今个人仍认为具有相当意义的借鉴作用：

Ø  听取汇报：1）市场体系对政策、行业、市场、产品前景等数据进行纵向和横向分析向公司管理层进行汇报（1个工作日）；2）研发体系对研发方向及研发成果进行向公司管理层进行汇报（1个工作日）；3）销售体系对明年渠道、客户销售预期进行展望，当年销售状况进行回顾（1个工作日）；4）财务部对于历史预算执行情况进行汇报（半天）

Ø  闭门会议：商讨战略

Ø  执行：1）预算编制（战略分解-部门协同-编制-滚动-修正）

          2）预算考核（体系-指标-协议-考核-改进）

          3）预算报告（目标-数据-报告-质询-跟进）

Ø  预算年中调整和总结