导读：
在企业数字化转型过程中，人力资源要跟上转型步伐，应该有怎样的新思路？
问：
徐总，您好！我是一家企业的HRD，最近公司进行数字化转型，人力资源部门也要跟上。可是我们企业过去缺乏人力资源信息化建设的经验，请问我们应该如何正确认识人力资源数字化？
答：
人力资源和企业中的其他资源相比，有其独特性，因为人是万物之灵，他们会根据外部环境调整自己，也会通过行为影响别人。因此要真正理解人力资源数字化转型，企业需要思维模式的转型。
首先是接受变化。理解当下，我们正在经历消费巨变、产业巨变和管理巨变，在资源高度开放、信息高度民主的环境下，企业员工的价值理念、思维方式和行为习惯已经改变。依靠过去灌输、说教和单纯惩罚的方式管理员工已不合适。我们可以利用先进的数字化系统结合业务，塑造真诚而又严厉、阳光而又温暖的制度和文化氛围，引导员工进步。在今麦郎，利用人力资源数字化系统实现了一线员工工资日清、次月1号发薪，一线员工对企业的认同感和自豪感得到极大提高，员工主动介绍亲友到今麦郎工作。
其次是重新定位。HR数字化不是简单地把现在手工的工作搬到信息系统上去做。人力资源管理者应该像CEO一样去思考，如何从企业战略的层面，重新定位HR的价值，把HR数字化工作放到企业整体数字化视野中，如何更好地与其他系统和企业业务的协同。再通过制度优化和HR系统建设相互配合，提升HR系统的运作水平，帮助企业战略落地。
再次是重设标准。不要仅仅用短期的眼光，从提高多少工作效率，减少多少人力成本来评价HR数字化工具价值。HR数字化的成功关键，是建立一套系统或机制，持续的关注和鼓励员工的成长，从而激发员工为企业和社会创造更多价值的欲望和潜力。要以员工的自我成长，带动企业的长久经营。比如远大住工人力资源部门结合远大自身业务特点，构建了“人人账本”的全新模式，通过成本费用建模和节约金额共同分配机制，将每一个员工和企业紧密结合在一起，有效地调动了各级员工降本增效的积极性，实现了双赢。
最后是找准标杆。在进行HR数字化的具体工作中，不要简单、机械地对标某一家企业，更不要只在自己的同行企业中去寻找 “成功实践”。HR数字化的实践不是克隆某一个优秀企业，或者盲目地采用一些新的手段和方式，而是要从企业自身出发，博采众长，建立一个更符合自身文化特性和发展需求的HR管理模式。
人力资源管理的特殊性在于，它的管理主体和客体没有本质区别，都是“人”。转型即转心，要改变别人，关键还是要在企业家自己的“心”上用功，改变自己，才能影响他人。
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