任何决策都有其出发点和目的，也就是为什么要这样以及这样做以后达到什么样的结果。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。
在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。
在本例中，我们不太清楚你公司的考核目的是什么，目前存在什么问题，想通过考核解决什么问题，所以我们只能用一般性的思路分析你的问题，下面是一个网友关于绩效指标设定方面的经验供你参考：
如果没有制定绩效目标或绩效目标制定得不好，你将很难做好员工的绩效管理工作。
在绩效管理的系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是非常重要的环节，而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的设置又是重中之重，你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标选取得是否准确，绩效标准制定得是绩指标两个方面着手。
确立整体的框架之后，就要考虑该上对员工的工作进行定位。
这里，笔者结合自己的工作实践谈谈如何设计如何选取指标，如何确立标准，如何让员工认可并接受。
一、如何选取指标？
在指标的选取上，我们应注意以下几个问题：否合适，是否能得到员工的认可，等等，一系列的工作最终都要归到这一张纸上。
如果你有机会接触一些知名公司的绩效管理体系，你就会发现，每个公司都会有一张经过经理和员工双方签字确认的绩效考核表，有的叫绩效计划
二、指标的类别：业绩指标和行为标准有的叫绩效合约，有的叫关键绩效指标管理卡，这些考核表在叫法上各有不同，但这并不妨碍，因为它们所承担的是一个共同的任务，就是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的目标和标准，以帮助员工不断获取绩效的提升，能力的提高。
这些考核表有一个共同的特征，就是，它们基本上被分成两大类，一类是业绩指标（business indicator），一类是行为标准（behavior standard）。这两类指标基本上概括了一个员工的工作，从行为上对员工进行约束，从业绩关键绩效指标管理卡
可见，在我们定立关键绩效指标管理卡时，首先要从行为标准和业绩
1、业绩指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于员工的职位说明书而做，坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类摸棱两可的用词。
2、业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量不在多，在于其是否是关键，一个员工的工作细分起来可能有10项内容，甚至更多，我们不可能都把所有的工作都写进去，我们需要做的是选取其中3-5项最为关键的指标，抓住员工绩效指标中的关键所在，把好钢用在刀刃上。
3、业绩指标的制定必须符合SMART原则，即：1） 指标必须是具体的(Specific)；2） 指标必须是可以衡量的(Measurable)；3）指标必须是可以达到的(Attainable)；4）指标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5）指标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
4、业绩指标必须是公司整体战略的分解。
任何员工的业绩指标都是公司整体战略目标的分解，脱离了公司的整体战略，你所做的任何工作都是没有意义的。所以，在为员工制定关键绩效指标的时候，你必须认真学习领会公司的整体战略，并对其做出切合实际的分解，落实到员工的关键绩效指标管理卡里。
5、行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价值观等方面，对员工的行为标准做出综合的要求，使员工的行为始终与公司的价值关相一致，帮助员工更好地完成业绩指标，获取更高的绩效水平。
6、二者的权重：在业绩指标和行为标准这二者之间，显然业绩指标最重要，要占更大的权重，这里，行为标准只要占20%的比重就可以了，而业绩则要占80%。
转载自财务经理人论坛
