阿尧是一位体贴用心的丈夫和父亲。
为太太的投入，阿尧认为不是“洗尽铅华，归于平淡”，而是要像呵护眼睛一样呵护情感。每逢节日或长假，阿尧要么给太太送花，要么安排自驾游，要么做顿饭或餐馆聚餐。。。
为孩子的投入，阿尧认为不是“千错万错，赔本不做”，而是要像孩子教育一样，赔也得上。阿尧初中给孩子上私立学校，双休日给报各种培训班，节假日带孩子去博物馆。。。
这里，对于家庭成员的花费来说，丈夫、太太和孩子就可以理解为一个一个“成本中心（传统成本法时）”，或者“作业中心（作业成本法时）”。
什么叫成本中心呢？就是以工序为成本对象归集核算各种成本的中心。
什么叫作业中心呢？就是以作业为成本对象归集核算各种成本的中心。
孩子作为“成本中心”或者“作业中心”时，直接成本好比就是学费、报班培训费等成本活动或作业活动的费用（只给孩子）；间接费用好比就是一家人自驾游（三人共用）等。
太太作为“成本中心”或者“作业中心”时，直接成本好比就是送花、买首饰等成本（只送给太太）；间接费用好比就是一家人聚餐（三人共用）等。
阿尧自己作为“成本中心”或者“作业中心”时，直接成本可能是阿尧自己或太太给阿尧买的衣服等成本（只自用）；间接费用同上自驾游和聚餐等共用性成本活动或作业活动的费用。
什么叫“成本动因”，就是把共用性成本分摊给成本对象的依据。分为两种：
1、成本对象为成本中心（工序）或作业中心时：成本要分摊给成本中心（工序）或作业中心的依据，叫“资源动因”；
2、成本对象为产品或工程项目时：成本从成本中心（工序）或作业中心再分摊给成本对象，叫“工序动因（传统成本法）”或“作业动因（作业成本法）”
成本动因只是针对共用性成本才会涉及到的。
比如，一家人聚餐，或者一家人自驾游都是属于共用性的成本活动，如果问一个无聊的问题：聚餐费用或自驾游费用，分摊给一家三口，那各自成员的费用是多少？就要用到成本动因，即成本费用按照什么依据，分摊到各个成本中心呢。
我们说，成本动因，没有绝对的合理，只有相对的合理，即使不合理，也要有一个成本动因。
一家人聚餐的“成本动因”，这里最接近合理的依据，相对合理的可能是各成员的体重占比
。
一家人自驾游的“成本动因”，这里最接近合理的依据，可能是各成员的年龄占比，相对合理。
依据“成本动因”，分摊完了间接费用后，再结合已知的每个人发生的直接成本；能干啥用？——这样，那个无聊的问题就有了答案，即每个家庭成员的实际花销“成本报表（直接成本+间接费用）”就出来了。
——以上这个“例子”就可以理解为在干“成本核算”的活儿。
这张靠“成本核算”得到的“成本报表”出来以后，是没有任何意义的。
直到“成本核算”的结果被延伸了以后，才会有意义。。。
怎么延伸？——就是“比较”。
因为知道了跟其他家庭比，花销是高还是低了；跟去年实际比，花销是高了还是低了；跟年初的打算比，是高了还是低了。接下来分析高低的原因
。
原因可能是：
节日的数量变化了；
旅游的规格不一样；
饭局规格、饭量不一样；
学校的档次或培训班的档次不一样；
家庭收入不一样；
。。。。。。
这样一分析，成本高低变化的原因，就清清楚楚，明明白白。
没有家庭会闲着没事情去比较这个玩意儿
。也讨厌去做，这里举个不恰当的例子而已
不用较真。
因为“没有比较，就没有伤害”，当成本核算有了对标，有了比较，“拉仇恨”的效果就出来了。一家企业尤是如此；成本对标的分析结果，才可以作为决策的依据。
比如一家企业有了和成本预算的、或者和去年成本实际的、亦或是和“竞争对手”的成本比较和分析；企业间“羡慕、嫉妒、恨！”就会产生了。
企业管理者尤其喜欢看和竞争对手的成本对标数据。
举个例子，我原来在500强A企业工作。曾跟着公司团组出国，到美国同行那里学习考察。我们参观交流完了以后，回来向集团领导汇报总结，用了很多成本对标数据。其中有一项很醒目：管理费用的收入占比。
原来，国外同行企业和A企业是同产量规模级别，但国外同行企业的管理人员只有28个人，它的业务全部都外包了；财务外包、研发外包、人力资源外包、设备外包等等。所以人家的管理费用很少，收入占比很低；相比之下，A企业当时管理人员上千人。组织机构多，管理成本大，所以A企业管理费用收入占比很高。人家百分之零点几，A企业占了10%以上。
受了这个成本对标数据的“刺激”后，A企业集团领导马上决定：成立集团“管理费用清理与改善项目组”，清理整顿旗下上百家子公司的管理费用。——这就叫“对标结果支持决策”。
这里顺便说一说对标数据的收集问题。
在外国的跨国公司里，财务干的活，其中有一个活，叫做“中央情报系统”，就是去搞到“市场情报信息、竞争对手情报信息、用户的情报信息”。
说的好听些叫做“中央情报系统”，说的不好听些，叫做“商业间谍”。人家很多“商业间谍”的活都是财务来干的，比如说：代理商供应商的评审、客户的评审、兼并收购等等情报获取就是财务干的事情。这个在西方国家是很普遍、平常的商业行为。
但是这个在我们的很多企业里，一是觉得不好意思去做；二是即使做也一般理解是销售部门去做，而不是财务的事情。但相对来说，销售人员搞数据不是他的强项；财务人员搞数据是他的强项，因为他对数字比较敏感，数字概念的专业性强些，容易辨别哪些是需要的数据，也容易把对手或用户的关键数据筛选出来弄到手。
财务搞对标是强项。例如，很多企业会在分析报告中干一件事情：对标。那么对标一定是需要大量数据说话的，尤其是和竞争对手的对标，是最容易博管理者眼球的内容。除了与国内竞争对手之间的对标外，与国外竞争对手的对标也有决策价值。这也难怪有些国企组团出国到海外同行业参观考察，经常会带一名财务人员随同，因为他/她是带着搜集“对标”情报的“任务”去的，回来就会被要求写一个对标调查报告。
对标信息是打破“壁垒”做决策的最后一根稻草。管理层想要获取的信息涉及的面很多，这样才更有利于决策。如果既有了市场的信息，又有了采购和销售的信息，还有中央情报系统的信息，那么这个信息资源就比较全面了，往往决策的命中率就会提高，有时某些信息情报甚至会决定成败。
比如：对供应商的信息和情报、用户的信息和情报的获取，就可以让公司在招投标，价格谈判，议价等过程中占有一定的优势。也就是说，可以打破信息的不对称，打破信息壁垒，争取商业机会。可以做到采购销售不花冤枉钱，不盲目无谓给让利，兼并收购抓住时机等等。
而成本核算的结果，因为没有比较，没有对标，没有分析，所以无法作为决策的依据。
作者：范晓东，中欧商学院讲师，经济学硕士、高级会计师、注册税务师，拥有2家500强国企15年全物流财务实操及2年一线营销、2年房产开发公司财务总监经历，财友认知升级创始人，微信公众号：财友饭饭
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