预算管理系列之二：预算管理的组织架构怎么搭建？

预算管理作为一种企业管理的工具，在企业中需要被接受、有效执行，那么预算管理组织架构的设计就很重要，合理的组织架构能够让企业的管理理念得到快速的传达，执行中也会少去很多障碍。今天，我就来讨论下预算管理的组织架构。

一、预算管理的决策机构及其隶属关系

规模较大的企业，在预算管理上重视程度较高，一般会设立专门的预算管理决策机构，名称可能叫“预算管理委员会”或者“全面预算管理委员会”，这种机构不是独立的职能部门，也不是日常机构，而是一种矩阵式跨部门专业人员的联合组织。

预算管理委员会的隶属关系在不同的公司有些差别，其一般隶属于高管层。也有个别公司属于董事会下的执行机构，例如中国平安的2017年度报告中披露预算管理委员会属于公司董事会下辖的执行委员会。

需要注意的是，预算管理委员会不属于董事会下设的专门委员会，董事会下设的专门委员会一般包括提名委员会、薪酬委员会、审计委员会、以及战略发展委员会。

还有的公司并没有预算管理委员会，而是设立一个预算管理小组，隶属于公司高管层，这个小组的职能类似于预算管理委员会。

我曾经工作的某企业，并没有设置预算管理委员会或者预算管理小组，只是在预算编制的环节设立预算编制领导小组，负责统筹年度预算的编制工作。预算编制领导小组在职能上，不具有日常预算控制、调整以及评价等职责。

 二、预算管理架构的组织层次

企业中一个完整的预算管理的架构包括预算管理委员会、预算管理执行办公室、预算管理委员会成员三层架构。由于预算管理委员会成员一般是部门或事业部负责人，所以在在预算责任单位还会设置预算管理员岗位。

通过三层的预算管理架构设置，预算管理工作从决策到执行的人员基本上算是齐了。

说一下这几个层次一般的人员组成情况。

1.       预算管理委员会。一般是公司高管，由公司总经理、副总经理、事业部负责人、部门负责人等组成。

2.       预算管理执行办公室。由于预算管理委员会不是一个常设机构，对于日常出现的事项处理需要有相关的人员沟通协调，那么会设立一个预算管理执行办公室。这与很多公司的项目组设置有点类似，有时的时候有个常设处理机构办理

3.       委员。有事的时候委员会全体成员聚集起来开会讨论事项，没事的时候各委员都在忙自己分工的其他工作。委员们开会会讨论那些工作？各单位预算额度的确定，讨论和审核重大项目的预算，对预算调整提出意见等。

为什么还加了个预算管理员？

预算管理员角色很重要，委员们都是拍板的，其他的事项如材料的搜集、整理，初步沟通与反馈很多都是预算管理员做的，所以预算管理员不可或缺。别看预算管理员重要了，就以为他们也是预算管理组织架构的一部分，其实算不上。

各种规模的企业都要建立这样的预算管理架构吗？答案是要因地制宜，适合的才是最好的，大企业可以这样做，小企业搞成这样的话，显得有点复杂，效率指不定下降了。

小企业的预算管理架构设计，总经理牵头组建个预算小组，财务部门负责日常管理，搞定。

三、谁来担当预算管理执行办公室牵头预算管理事项？

预算管理其实是个大统筹事项，有人说，预算都是数字，预算的事情理所当然是财务部门的事情，财务部还有预算管理岗的。这个说法不完全正确，不正确的原因在于搞错了预算的定位和范围。

预算是企业战略的阶段性行动计划，乃至更细致的举措，需要协调企业内部各个部门的工作。财务部门的部门工作职责中一般是没有战略发展规划的，战略发展规划是企业的战略发展部门的事情，而企业战略在企业发展层面是最重要的部门，大的企业董事会下设立的专门委员会之一就是战略发展职能的委员会。

预算的范围不仅包括财务预算还包括业务预算，业务预算是企业预算编制的前置基础，相关的成本、人员配置等都是与企业的销售端紧密相连的。可以说，对市场化竞争的企业来说，没有销售预算，就无法确定企业的生存、发展状况，搞不出好的财务预算。

关于这一点，很多企业的管理层在实际操作层面还是更多依靠财务部门在进行相关的事项，本身没有什么问题，大的方向、规划策略至少要由战略企划部门来操刀。

四、如果预算管理牵头部门是战略发展部门，财务部门的定位是什么？

整体的预算管理统筹工作在战略发展部门，那么财务部门就要发挥自己的专长，负责企业的财务预算细化工作，包括预算编制标准、预算编制工具、审核费用的开支，进行预算执行进度反馈，预算纠偏措施的建议和跟进等等，保持预算管理工作在预定正确的轨道上行进。

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